Rooddrukdenken

Rooddrukdenken vindt zijn grondslag in de klassieke Hawthorne-experimenten (zie Mayo, 1933, Roethlisberger, 1941). McGregor (1960) heeft red-print thinking verder ontwikkeld.

Rooddrukdenken.

Als gevolg van de opmars van het Anglo-Amerikaans organiseren heeft “Human Resources Management” veel van zich doen spreken. Een mooi voorbeeld hiervan is de radioloog die na negen jaar studie in een ziekenhuis wordt aangenomen en daar gelijk een intakegesprek krijgt met een coach. Alsof iemand die negen jaar studeert voor een functie niet gemotiveerd zou zijn.

Amerikaanse inborst

In het rooddrukdenken rekent de veranderaar erop dat mensen veranderen door het adequaat inzetten van HRM-instrumenten (belonen, beoordelen, carrières, structuur, assessments, werven, saneren, outplacement, promotie, etc.). Het gaat om de ontwikkeling van competenties, van talenten, van het beste uit mensen halen. Hierbij vormen de organisatie en de mens een team.

De verandering (uitkomst, het resultaat) kan bij rooddrukdenken wel van tevoren worden bedacht, maar het behalen van het veranderdoel kan niet worden gegarandeerd. De kans het doel te behalen is afhankelijk van de interactie tussen de verandering en zij die de verandering ondergaan (het object van de verandering): de gewenste uitkomst verandert onderweg. Monitoring vindt plaats, maar bijsturen kan niet onbeperkt, om redenen van ethiek, draagvlak of morele gronden. Ook afdwingen van de verandering is om deze redenen beperkt mogelijk.

Rooddrukdenken bij totstandkoming Wet veiligheidsregio’s

Bij de behandeling van het wetsvoorstel stelde de politiek enkele eisen. Een van die eisen resulteerde in het Besluit personeel veiligheidsregio’s. In het Besluit personeel veiligheidsregio’s staan de functies van de medewerkers van de Brandweer, de GHOR en de medewerkers van de organisatie rampenbestrijding en crisisbeheersing. Het is een poging van de politiek om de kwaliteit van het personeel te borgen. In de bijlagen bij de Regeling personeel veiligheidsregio’s wordt per functie aangeven wat de kerntaken zijn en welke competenties daar bij horen.

Soort veranderingstraject

Het veranderingstraject kost tijd. Het subject (veranderaar) en het object (diegenen die (moeten) veranderen) zijn verschillende personen, maar interacteren frequent. De veranderaar stelt op grond van monitoring eventueel de gewenste uitkomst bij. Verleidingsstrategie en werken met straf- en lokmiddelen is effectief.

Het dominante denken van de veranderaar: de factor mens speelt een belangrijke rol. Het gaat om de combinatie van te bereiken veranderingen en de mensen die het moeten doen.

Bronnen en lezenswaardigheden

Vijf (5) kleuren, vijf (5) betekenissen.

Overige delen artikel Crisisbeheersing en (denken over) veranderen (in vijf kleuren)

Veranderingsstrategieën en veranderkundige benaderingen.